８月２７日付日本経済新聞に『社内監査組織の業界団体である
日本内部監査協会は監査人材の育成に向けた枠組みづくりに乗
り出す。まず9月に金融機関を対象に立ち上げ、今後異業種へ
の拡大も視野に入れる。ニデックやオルツなど上場企業の会計
不正が相次ぐなか、団体自ら企業の監査部などの人材の専門性
確保を支援する。

日本内部監査協会は1957年設立で、事業会社や官公庁の監査部
門の担当者ら約1万1000人が加入する。監査の国際資格である
公認内部監査人（CIA）の運営などを国内で担う。内部監査協
は金融以外の業種も含め3年で100社を超える参加を目指す。

9月にメガバンクなど18社を対象に「金融内部監査アカデミー」
を設立する。企業や団体との接点が多い金融機関の内部監査を
向上することで、融資先や取引先にも監査のノウハウを広げる
狙いだ』という記事が載った。

これを読んで思うことは、護送船団だ。
日本は、昭和の時代から仲間を増やすことが好きなのだが、そ
の結果がよい方向へ向かうことは少ない。
いわば官僚や大手企業の役員などのための天下り先のようなも
のだろう。
知見や実績を活かすとかなんとかいって集まりをつくるのだが、
企業社会における不正はなかなかなくならない。
私は、このような偉そうな肩書をもつ人たちが集う組織をサロ
ンと呼ぶ。
わが国の取締役会も、このようなサロンのひとつだろう。

内部監査ほど自社の能力が試される場所はない。
その独自性が経営能力の差に直接つながるからだ。
しかも、長い時間がかかる。
これがよい。
自社の成長ステージに合わせて仕組化できる。
人間の成長ステージと同じようなものだ。

なにかの組織体に集まってトレーニングしても、個別企業へ戻
れば、その企業の体制が待ち構えている。
多くの経営者（あえてアホという）は、それで内部監査の体制
が構築できると思っているおめでたい人間たちだ。
自らの責任など放り投げている人たちだろう。
本来、経営者自らが内部監査戦略を持たなければならない。
経営能力の差は、内部監査戦略でも確実にみえてくる。

これを他社と同じようにやればよい、と考えている経営者は、
これからの時代を生き抜くことはできないだろう。
他社と同じようにやっている、という言葉は、この時代では
「やっていない」ということだ。
そもそも問題が起きたときの免罪符にするために、他社と同様
な仕組みという言葉が発せられる。

しかし、他社の組織と自らの組織は、そもそも違う。
そこで働く人も違い、やっている事業も違えば、展開する国も
違う。
基本的な学びまで否定するつもりはないのだが、問題は、それ
以降の自社における実践的展開だ。
こここそが独自性をもつことで経営能力の差となって、企業内
に蓄積し、経営能力を格段に高めていく。
ペーパーに書くこととは大違いだ。

実行力が試される。
議論ではなく、行動力だ。
もちろん、ＡＩ時代にはＡＩを活用したやり方があるだろうが、
それでもＡＩの活用方法には、その企業の独自性が求められる。
自社のオリジナリティにこだわることは、なにも内部監査体制
だけではないく、事業や製品、さらにサービスに独自性がなけ
れば、世界で戦うことはできない。

たかが「たこ焼き」の事業でもだ。
今朝、読んだ「ひろ🐼マーケストーリーレター」の「銀だこ」
の記事の受け売りだが。